26.10.2021

Optimieren von Prozessen – Das Drehen an den Input-Output-Schrauben ist zu wenig …

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Paul Brandl

Die bisherige Arbeitsweise …

Jahrelang versuchte man beim Erstellen von (sozialen) Dienstleistungen an allen Ecken und Enden zu sparen (im Sinne von Kosteneinsparungen). Speziell bei sozialen Dienstleistern ging es in den 90er-Jahren zunächst um den Ausbau von Dienstleistungen. Dabei hat man zunehmend auf das Senken der Kosten, auf die (schnellere) Arbeit einzelner Personen und dann auch auf die „Qualität“ der Dienstleistung geachtet. Die KlientInnen und deren konkrete Bedürfnisse gerieten zunehmend ins Abseits, ebenso der konsequente Einsatz von „neuen Technologien“ – vom Einsatz von PC´s abgesehen. Im Produktionsbereich ging man schon ab den 60er- und 70er-Jahren den Weg in Richtung der Prozessorganisation und nun seit einigen Jahren den Weg des radikalen Umdenkens der Arbeitsabläufe von den Bedürfnissen der KlientInnen ausgehend. Die Arbeitsbedingungen im Sozialbereich und ebenso die Entlohnung wurden dadurch zunehmend unattraktiver.

Während viele Organisationen noch im Input-Output-Denken verhaftet sind und andere Dienstleister bereits ihre auf die KlientInnen ausgerichteten Prozesse kontinuierlich optimieren, taucht immer häufiger die Fragestellung auf, welcher „Modetrend“ nun nach dem Optimieren der Kern-, Unterstützungs- und Steuerungsprozesse kommen wird.

Die Prozessorganisation als (historisch gesehen) nächster Schritt

Der Kostendruck nahm von Jahr zu Jahr zu und es brauchte einen anderen Weg als das „Weiter so“. Im Produktionsbereich entwickelte sich jenseits der funktionalen Organisation das Denken und Arbeiten entlang der Arbeitsprozesse (vgl. Imai, 2001) bereits ab den 60er-Jahren, wobei sukzessive neue technologische Errungenschaften integriert wurden. In den Dienstleistungsbereich drang dieses Prozessdenken über die IT ein (vgl. Honold-Reichert/Weber, 2008). Im Zentrum steht die Ausrichtung der Prozesse auf den/die KundInnen/KlientInnen und das konsequente Eliminieren von unnötigen bzw. nichtwertschöpfenden Tätigkeiten wie unnötige Lagerhaltung, unnötiges Transportieren, Warten von KundInnen und Liegen von Akten, Mehrfacharbeit, veraltete Werkzeuge/Arbeitsweisen, Fehler und Nachbearbeitung etc. Diese als sieben Mudas (japanisch für eine sinnlose Tätigkeit) bekanntgewordenen „Verschwendungsformen“ wurden und werden zunehmend auf den Dienstleistungsbereich übertragen – Schritt für Schritt.

Dieses Übertragen aus dem Produktionsbereich gestaltet sich durchaus aufwändig. Es braucht ein ständiges Optimieren des für das Erstellen der Dienstleistung notwendigen Prozesses sowie das Entwickeln eines Standard-Prozesses im Sinne des Qualitätsmanagements (vgl. Brandl/Ehrenmüller, 2019). Ausreichende Arbeitszeit für die qualifizierten MitarbeiterInnen muss zur Verfügung stehen: Es geht über das Vermeiden von Verschwendung hinaus auf das Streben nach einer kontinuierlichen Auslastung und zum Vermeiden von Überlastung von Mensch und Maschine. Nachfolgend einige Verschwendungsbeispiele für den Dienstleistungsbereich:

Potenzial Beispiele
1. Unnötiges Transportieren von Akten Langwierige Hauspost, technologische Möglichkeiten werden nicht genutzt
2. Lagerhaltung Zu lange Archivierung, zu großes Büromateriallager, zu große Lager für Verbrauchsmaterial, mehrfache Sicherungsdateien
3. Warte-/Liegezeiten Für Klientinnen und Akten, schlechte Erreichbarkeit, unnötige Sitzungen,
4. Veraltete Werkzeuge Faxgeräte, papierene Formulare, Medienbrüche, unklare Abläufe
5. Doppelarbeit Mehrfache Befragung der KlientInnen zum selben Thema, keine Standards
6. Fehler, Nacharbeit Fehlende Genehmigungsvermerke, unvollständige Akten, falsche Ablage
7. Über- und unterqualifizierte Personen Fehlender Schulungsplan, unzufriedene MitarbeiterInnen, unstrukturiertes Arbeiten, keine einheitlichen Abläufe, fehlende Motivation, Führungsschwächen
8. Unnötige Bewegung Unnötiger Briefverkehr, Kopien, Mails, zu viele und zu detaillierte Statistiken, Lieferung nicht geforderter Informationen, keine standardisierten Abläufe, gleiche Verfahren bei kleinem und großem Umfang, Suche von physischen Akten, Arbeitsorte in unterschiedlichen Stockwerken, Gebäuden, und Orten

Ausgerichtet auf die KlientInnen kann der jeweilige Prozess analog optimiert werden. Größere Produktivitätsfortschritte bedürfen jedenfalls des Einsatzes von Technologien und ermöglichen so erst das Erreichen eines neuen Reifegrades (vgl. Brandl, 2021). Im Produktionsbereich hat man die Grenzen dieser Organisationsform bereits erreicht und auch im Dienstleistungsbereich ist man dabei, die Grenzen der Prozessorganisation u. a. durch konsequenten Technologieeinsatz und flexiblere Organisationsformen neu zu ziehen.

Die Prozessorganisation wird im Bereich der sozialen Dienstleistungen eher zögerlich eingeführt. Kennzeichen ist ein ständiger Verbesserungsprozess, getragen von den MitarbeiterInnen und den Führungskräften. Sie versuchen gemeinsam, die nicht wertschöpfenden Anteile in den Prozessschritten möglichst gering zu halten. Dass Prozessorganisation mehr ist als das Optimieren der Prozesse, zeigt folgende Übersicht aus dem Produktionsbereich, die gut auf den Dienstleistungsbereich übertragen werden kann (LEANCONSULT, 2016):

Das Lean Management-System nach LEANCONSULT

Auch dieses Managementsystem kommt mit dem kontinuierlichen Verbessern der Prozesse und der konsequenten Digitalisierung an die Grenzen. Ansätze wie das Service Design oder Design Thinking zeigen und ermöglichen hier den Weg zum Neugestalten der Organisation.

 

Die Prozesse von den Bedürfnissen der KlientInnen her denken

Waren/Sind die Prozesse bisher auf die (vermeintlichen oder tatsächlichen Bedürfnisse der) KlientInnen ausgerichtet, so lassen sich die Erkenntnisse zur Optimierung der Arbeitsabläufe in der Prozessorganisation mitnehmen und auf die sich verändernden Bedürfnisse der KlientInnen durch gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Veränderungen übertragen.

Mit den Instrumenten des Service Designs und mittels etwa der Quadromo-Methode (vgl. Becker et al., 2015) lassen sich die Bedürfnisse der KlientInnen genauer erforschen und darauf die erforderlichen Prozesse sowie die benötigten Ressourcen abstellen.

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Damit wird es letztlich auch möglich, die notwendigen Aufwendungen/Kosten abzuschätzen. Als Beispiel dafür kann etwa die mobile Betreuung von Personen mit Unterstützungsbedarf angeführt werden. Waren es bisher diplomierte Pflegekräfte, FachbetreuerInnen und Hauswirtschaftskräfte, die weitgehend funktionell organisiert ihre Arbeit verrichteten, so könnte jetzt nach den erforderlichen Dienstleistungen gefragt werden und damit ganz unterschiedliche Personen/Unternehmen zum Einsatz kommen (vgl. Brandl, 2021): Die abnehmende Mobilität ist das wesentliche Kennzeichen für die älter werdende Bevölkerung und damit auch für die KlientInnen etwa der mobilen Altenbetreuung. Je nach Mobilitätsgrad sowie der sozialen Einbettung können Dienstleistungen des täglichen Bedarfs, der medizinischen Versorgung oder pflegerischen Dienstleistungen personenindividuell konfiguriert werden – z. B. kommt die Friseurin ins Haus. Hilfestellung dazu leisten sogenannte Personas. Hier werden idealtypische Personenbeschreibungen für eine Zielgruppe erstellt, die eine personenindividuelle Zusammenstellung einer Dienstleistung ermöglichen.

Auch das Systemdenken bei sozialen Dienstleistungen bringt neue Perspektiven und Denkmuster in die Sozialwirtschaft: So könnte man ein geriatrisches Krankenhaus, ein Pflegeheim, betreutes Wohnen und Wohngemeinschaften als „Wertschöpfungskette“ (vgl. Grabner, 2018) denken. Ebenso könnte man aus einem Pflegeheim ein „multifunktionales Altenheim“ (vgl. Brandl, 2021) entwickeln, in dem etwa auch Behinderte, eine mobile Alten- und Behindertenbetreuung, betreubares Wohnen und auch mobile Ärzte integriert werden.

Ziel der Prozessoptimierung ist eine personenindividuelle Dienstleistung mit mehr oder minder aktiver Beteiligung der KlientInnen. Diese werden so zu „CoproduzentInnen“ von nachhaltig erstellten, regionalen Dienstleistungen. Das konsequente Nutzen der technologischen Möglichkeiten und einer agilen Arbeitsweise ermöglichen eine ressourcenschonende Arbeitsweise beim Erstellen von (sozialen) Dienstleistungen. Dies kann nachfolgend am Beispiel des Modells zur Community Nurse „LISSI & Hösl“ nach Brandl/Hösl/Schnabler gezeigt werden:

Die Community Nurse mit digitaler Plattform „LISSI“

Damit ist ein Schritt in die Netzwerkorganisation vorgezeichnet. Diese Organisationsform ermöglicht den Führungskräften und MitarbeiterInnen eine agile Arbeitsweise, die noch dazu salutogenetisch arbeitet.

Prozesse und Dienstleistungen: Effizienter, effektiver und konfliktärer …

Effizientere Dienstleistungen wurden/werden durch die Prozessorganisation möglich, ebenso werden effektivere (soziale) Dienstleistungen – vom Nutzen der KlientInnen ausgehend – durch die konsequente Digitalisierung und eine agile Arbeitsweise möglich. Verbunden damit ist eine Vielzahl von Konflikten dieser Organisationsformen. Das Konfliktpotenzial entlang der optimierten Prozesse reicht von der Einführung von Technologien – etwa den derzeit diskutierten (öfter unterbrochenen) Lieferketten – bis zu einer Professionalisierung der Zusammenarbeit der MitarbeiterInnen durch einzuhaltende Vereinbarungen.

Organisationen in Bewegung

Der Schwerpunkt des Artikels liegt hier auf der Prozessoptimierung sowie auf der Gestaltung von personenindividuellen Dienstleistungen. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, gemeinsam mit den MitarbeiterInnen diese Prozesse kontinuierlich zu verbessern und die Dienstleistungen entsprechend der Rahmenbedingungen auszurichten. Die hierarchische Organisation der Über- und Unterordnung in Pyramidenform wandelt sich schrittweise zu einer Kreisorganisation (vgl. Österreich/Schröder, 2016) mit der Geschäftsführung im Mittelpunkt, unterstützt von den Supportprozessen zusammen mit der Innovationsfunktion (explizit benannt) und den operativen Arbeitsgruppen. Ein Umdenkprozess für die Unternehmensentwicklung hat begonnen.

Porträt Brandl Paul

FH-Prof. Dr. Paul Brandl lehrte an der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management in den Bereichen Organisation und Qualitätsmanagement. An diversen Hochschulen nimmt er Lehraufträge wahr und berät im Bereich der Sozialwirtschaft.

Seine Forschungsinteressen gelten dem Prozessmanagement, dem Qualitätsmanagement sowie moderner Dienstleistungsentwicklung.


Literatur:

Becker Jörg et al. (2015): Service Design: Mit der Quadromo-Methode von der Idee zum Konzept. Berlin/Heidelberg: Springer Gabler.

Brandl Paul (2021): Prozessoptimierung: Basis zur Neugestaltung sozialer Dienstleistungen. Mehr Nutzen – weniger Ressourcen – mehr Nachhaltigkeit. Regensburg: Walhalla.

Brandl Paul/Ehrenmüller Irmtraud (2019): pQMS extended: Neues Qualitätsmanagementsystem für die Langzeitpflege: prozessbasiert – erweiterbar – effizienzsteigernd. Regensburg: Walhalla.

Grabner Victoria (2018): „Fit für zu Hause” – Konzeption einer Übergangsversorgung für geriatrische PatientInnen nach dem Krankenhausaufenthalt. Linz

Honold-Reichert Thomas/Weber Wolfgang (2008): Die Referenzprozesse sind definiert – VR-Process: Lernen von den Besten, Geno 1/2008

Imai Masaaki (2001): Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. Berlin: Ullstein.

LEANCONSULT (2016): Das Lean Management System. Verfügbar unter: http://www.leanconsult.de/pages/lean-management.php [Stand: 20.7.2016]

Österreich Bernd/Schröder Claudia (2016): Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen: Prinzipien, Praktiken und Prozesse selbstgeführter Organisationen. München: Vahlen.